2.10. Círculos de calidad.

  v  Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

  v   El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, auto desarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.

  v  Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

  v  Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo.

2.9. Controles Administrativos (generación de Políticas y diseño de procedimientos).

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación posterior de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Principio de garantía del objetivo.

 El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

Principio de definición de los estándares.

El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y seguro.

Principio de excepción.

Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.

Principio de acción.

 El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

2.8. Asignación de roles y/o funciones.

Imaginemos que el mundo es un gran teatro y que cada uno de nosotros tiene asignado un papel que le toca representar. Pero ese papel ¿nos ha sido asignado o lo hemos ido creando nosotros paso a paso? Posiblemente ambas cosas son ciertas.

Este teatro especial está formado por una diversidad de escenarios y en no pocas ocasiones el papel que representamos en cada uno de ellos es distinto, aunque habrá una parte esencial de nosotros mismos que se mantendrá siempre presente.

En este bloque vamos a comprender cómo cada uno de nosotros asumimos y elaboramos nuestro rol.

ROL:

Dedique un tiempo a reflexionar y observe cómo cada uno de nosotros puede asumir un tipo u otro de rol en función de una determinada situación o contexto, de un escenario en particular. 

Rol e identidad:

El rol guía nuestra actuación. Cuando asumimos un rol, debemos clarificar qué somos y que se espera de nosotros; esto es lo que determina nuestra identidad. Cuando tenemos problemas para realizar este proceso, aparecen los conflictos de rol. Si como coordinador de un grupo me dedico la mayor parte de mi tiempo a atender el teléfono, esto repercutirá en la función.

Rol y creación:

La elaboración del rol implica un proceso de creación continua. Las personas evolucionamos. Esto se manifiesta sobre todo en el terreno de las relaciones sociales.

2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a Distancia.

El equipo colaborativo consiste en un grupo de personas que tienen una meta en común y que para alcanzar esa meta deben trabajar conjuntamente para lograrlo ayudados unos de otros. En el equipo colaborativo los miembros suelen tener buenas relaciones con los otros miembros del equipo por lo que en ocasiones suele ser de gran beneficio para todo el equipo ya que al relacionarse no se necesitan mucho que decir para cumplir el objetivo en común.

Responsabilidad individual: existe igualdad en todos los integrantes, así es como colaboran todos para poder llegar al objetivo, y tiene la ventaja de que es más rápida la comunicación y mejor organización. El equipo de trabajo a distancia es más complejo por el motivo de que no están ubicados en un solo lugar, también trabajan para poder llegar a un objetivo.

El elemento común al concepto del tele trabajo no es la casa, sino el uso de ordenadores y nuevas tecnologías de la comunicación.

 El tele trabajo desarrollado por personas- tele trabajadores, que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan, exige además de una preparación profesional, un dominio de las nuevas tecnologías , como el ordenador, el módem, el fax y el teléfono, ya que éstas serán sus herramientas de trabajo .

Ventajas Autonomía.

Ser uno su propio jefe; Los tele trabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos, (familiar, aficiones, relaciones...). También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costos y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental.

Algunas de sus Característica son:

*Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

*Responsabilidades compartidas por los miembros.

*Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

2.6. Agilidad en los equipos de trabajo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

Los equipos de trabajo no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo.

El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:

• Complementariedad.

Cada miembro domina una acción específica dentro de un proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

• Coordinación.

El grupo, con un/a líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

• Comunicación.

El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

• Confianza.

Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a priorizar el éxito del equipo y no en lucirse personalmente. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán los mismo.

• Compromiso.

 Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí, a poner todo su empeño a sacar el trabajo adelante.

2.5. Importancia de la comunicación.

La comunicación entre las personas resulta, muchas veces, casi imposible. El error está en el cómo decimos nuestras ideas. Con frecuencia acusamos, agredimos, peleamos, no preguntamos las causas de algún comportamiento, sino que tenemos una idea prefijada y sobre ella hablamos.

El diálogo nos permite una mayor unión con la pareja. Sin la comunicación, sería imposible conocerse y ayudarse mutuamente.

Debemos iniciar apreciando todas las cualidades de la pareja. Si se demuestra interés por lo que le pasa, poco a poco, irán compartiendo todo y se apoyarán mutuamente. La convivencia será más amena, profunda y divertida.

2.4. Equipos jerárquicos VS equipos

Democráticos.

Equipo	Equipos jerárquicos	Equipos democráticos
Ventajas	Equilibra carga de trabajo entre el grupo ·         Participan en actividades técnicas de desarrollo ·         Se caracterizan porque tienen una estructura ·         Son regidos por un líder, el cual toma las decisiones, ya que es el miembro más importante dentro del equipo ·         Tienen una estructura como un organigrama, es decir, tienen jerarquías donde existe un líder y es quien se encarga de tomar las decisiones y es quien más responsabilidad tiene.	·         relativa que tiene frente a los   países más ricos del mundo, porque gracias a ella no debe destinar en lo inmediato tanto dinero a jubilaciones. ·         Requiere de experiencia similar entre todos sus componentes. T ·         Existe un jefe o líder que coordina las actividades del equipo. ·         Todos los empleados son tratados por igual ninguno es más que otro.
Desventajas	·         Se suele tender a promocionar a los buenos programadores a puestos de gestión. ·         Funciona pobremente con proyectos pequeños, tareas simples o proyectos de investigación. ·         Requiere un gran ratio supervisión/personal. ·         El equipo está enfocado a proyectos importantes.	·         Su rendimiento es bajo, ya que todos los integrantes deben estar de acuerdo antes de actuar. ·         Ausencia de autoridad y responsabilidad personalizada, por lo que se requiere de un grupo de personas con ciertos perfiles de auto gestión.

                                                             BIBLIOGRÁFICA:

(Richard L. Daft, 2011, Teoría y diseño organizacional,  Editorial Cengage Learning Editores, S.A, decimal edición.

(María teresa palomo, 2010, Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, editorial, sexta edición.

2.3. Estilos de gestión de los equipos de Trabajo.

“Las organizaciones, son entidades sociales creadas deliberadamente para alcanzar una

Misión específica; razón por la cual teóricamente se puede suponer que todos los

Miembros persiguen los mismos objetivos, bajo una mística común. “

1. Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

4. Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

5. Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

6. Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

                                          BIBLIOGRAFIA

María teresa palomo, 2010 Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, editorial ESIC, sexta edición pag.61y 62.

2.2. Gestión de equipos de trabajo.

El desafío de la gestión en situaciones de alta complejidad que enfrentan las organizaciones, presupone una alta cuota de innovación y mejora continúa. Los contextos cambiantes demandan estructuras flexibles que posibiliten el logro de los objetivos propuestos. Dentro de este marco una de las claves para mejorar la productividad y la efectividad organizacional, es que los equipos de trabajo funcionen eficazmente, evitando la rutina, coordinando habilidades, creando acuerdos, auto evaluando sus acciones, produciendo respuestas creativas y relativamente rápidas a los problemas de modo de generar valor a las organizaciones.

Según (María teresa palomo, 2010)

En una operación complicada de oncología, como el cáncer de estómago está el cirujano, que es el jefe y el líder. Además están el anestesista, el anatomopatólogo, los instrumentistas, y las enfermeras especializadas. Veamos por qué la forma de trabajar de este equipo es un buen ejemplo para la empresa en el mundo de hoy. Cada uno se dirige a sí mismo El anestesista comienza tomando la decisión con respecto a la anestesia y ponerla. La tiene que tomar solo porque nadie, ni su jefe, saben lo que tiene que hacer. La primera conclusión es que en una empresa con una Cultura de Alto Rendimiento el director tiene que tener colaboradores que se auto dirijan, se organicen, planifiquen, establezcan sus objetivos.

                                                            BIBLIOGRAFIA

(María teresa palomo, 2010) Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, editorial ESIC, sexta edición.

Organización y dirección de los centros de informática

2.1. Liderazgo.

El liderazgo es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga.

De acuerdo (Richard L. Daft, 2011)

define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores .Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuro liderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la macroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.

                                BIBLIOGRAFIA

(Richard L. Daft, 2011) Teoría y diseño organizacional,  Editorial Cengage Learning Editores, S.A. de C.V, decimal edición.

Línea de tiempo sobre la evolución y tendencia de la administración de la función informática.